筆者對這個問題的回答其實(shí)很簡單，就兩句話：當(dāng)然可以跨界運(yùn)作，但是不能盲目運(yùn)作。因?yàn)椋�我們不能把“企業(yè)”和“品牌”兩個概念混為一談。企業(yè)是什么？是在工商局注冊登記的經(jīng)營組織，它選擇什么業(yè)務(wù)、做什么產(chǎn)品，完全可以根據(jù)自己的資源和優(yōu)勢來決定，只要是在法律所允許的范圍內(nèi)就可以自由經(jīng)營；而品牌是在消費(fèi)者心智中“注冊登記”的一種代名詞，通常情況下它代表一個品類或價值以后，難以再代表其它東西。所以，企業(yè)的擴(kuò)張和品牌的擴(kuò)張根本不

　　一、評估市場機(jī)會要避免英雄本位主義　　

　　2008年底，一家市場研究公司對全國100多個企業(yè)家進(jìn)行了“在全球金融危機(jī)下中國企業(yè)如何過冬”的調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，幾乎所有企業(yè)家都覺得這次危機(jī)非常嚴(yán)峻，對企業(yè)的沖擊非常大，但有趣的是，也幾乎所有企業(yè)家都認(rèn)為他的企業(yè)將會平安無事，完全有能力順利度過此次危機(jī)。這就是典型的英雄本位主義，也是企業(yè)家成功之后的過度自信。

　　當(dāng)一個企業(yè)立足于某個行業(yè)之后，我們這些“英雄”們不會甘心于現(xiàn)狀，想方設(shè)法尋找新的市場機(jī)會，試圖把自己的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到新的領(lǐng)域，夢想著一招吃遍天，一招統(tǒng)天下。史玉柱運(yùn)作黃金酒就是典型案例。

　　對于涼茶這個品類而言，到底有沒有機(jī)會呢？筆者的觀點(diǎn)是：有。原因是：第一、涼茶這個品類還沒有分化，而從任何品類的發(fā)展史上看，分化是必然的趨勢，而每一次分化之后的子類都是成就一個大品牌的好機(jī)會；第二、就算現(xiàn)有這個品類不分化，除了王老吉，第二的位置也沒有像樣的品牌去占領(lǐng)，從營銷法則上看，一個品類有兩個品牌并駕齊驅(qū)是很正常的，就像可樂里的可口可樂和百事可樂、牛奶里的伊利和蒙牛。因此，涼茶這個品類應(yīng)該有機(jī)會。

　　然而，這些機(jī)會是否適合霸王去爭��？就會有很多懸念。原因也有二：第一、有錢不等于有機(jī)會，在洗化行業(yè)的成功不能確保在飲料行業(yè)里也能成功，這就像一個力大無比的舉重冠軍，未必適合百米賽跑；第二、當(dāng)一個企業(yè)勉強(qiáng)在一個品類中立足腳跟后，接下來要做的重點(diǎn)工作是聚焦，而不是擴(kuò)張，尤其是中國的民營企業(yè)，沒有太大的資金優(yōu)勢，集團(tuán)化運(yùn)作必將會加大它們的經(jīng)營風(fēng)險，稀釋它們的抗風(fēng)險能力�！　�

　　二、必須找到基于自身優(yōu)勢的有效定位　　

　　進(jìn)入一個新品類，定位可以定天下。如果你的定位不準(zhǔn)或定位無效，你所有的投資將會一片狼藉，必將以失敗告終。

　　什么樣的定位才是精準(zhǔn)而有效的定位？至少要滿足三個條件：一、有效區(qū)分競爭對手；二、消費(fèi)者能夠感受得到；三、基于自己最大的優(yōu)勢。這三個條件缺一不可。但其中第三個條件是重中之重，如果難以滿足這個條件，你的定位可能在執(zhí)行環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)。

　　霸王進(jìn)入涼茶品類，它的定位是中草藥涼茶，試圖通過其“中藥世家”來實(shí)現(xiàn)它的與眾不同。這從表面上看似乎有些道理，但在實(shí)際當(dāng)中確實(shí)有些困難。

　　首先，沒有鎖定競爭對手并與其有效區(qū)分。從定位的幾個方向看，我們沒有看到霸王涼茶與競爭品牌有什么本質(zhì)的區(qū)別，既沒有開創(chuàng)一個子類，也沒有站到王老吉的對立面。無論在配方上，還是在包裝上，都沒有太大差異，給人感覺它僅僅是“又一個涼茶品牌”而已。再加上“霸王”帶給人們的“洗發(fā)水”印象可能會導(dǎo)致這個飲料“不太好喝”。

　　其次，消費(fèi)者難以感受到你的不同�！爸兴幨兰摇�、“防脫”的定位在其洗發(fā)水上，消費(fèi)者確實(shí)能夠感受到，甚至他們讓成龍代言它的品牌時，成龍也談到了自己的使用體驗(yàn)。然而，飲料卻與洗發(fā)水有著本質(zhì)的不同，你的“中草藥涼茶”與王老吉、和其正等現(xiàn)有品牌到底有多大區(qū)別，消費(fèi)者可能真的難以感受到。這就是個大問題。

　　再說，霸王的“中藥世家”已經(jīng)被定位于“防脫”，消費(fèi)者覺得“霸王”就是擅長在洗發(fā)水這個領(lǐng)域解決人們的頭發(fā)問題。因此，消費(fèi)者很難相信它的“中藥世家”還可以做出好喝的飲料。這就是典型的偏離自己的優(yōu)勢導(dǎo)致定位不可信的行為�！　�

　　三、向無關(guān)聯(lián)行業(yè)延伸最好啟動新品牌　　

　　筆者百思不得其解的是，霸王做“去屑”洗發(fā)水都用“追風(fēng)”這個新品牌，為什么做飲料卻用“霸王”來直接延伸呢？

　　也許中國很多企業(yè)的一種誤解同樣影響到了霸王。那就是：新品牌創(chuàng)建成本太高，老品牌延伸效果最快。

　　其實(shí)不然，事實(shí)可能恰恰相反。我舉兩個例子，大家就明白了。我想問大家：有多少人知道伊利水餃？再問大家：有多少人知道思念經(jīng)營什么產(chǎn)品？答案是不言而喻的。幾乎沒有人不知道思念經(jīng)營水餃，而很多人卻不知道伊利還有水餃。

　　其實(shí)，伊利水餃和思念水餃，都是在1997年上市的，自從經(jīng)營時間的長度來講，兩個品牌是一樣的，都經(jīng)歷了十多年的滄桑。然而，今天的事實(shí)證明，作為乳品行業(yè)的老品牌，“伊利”延伸到水餃沒有太大的發(fā)展，而更加聚焦于水餃的“思念”卻做到了這個品類的第一。即便伊利早在2002年就開始啟用“領(lǐng)鮮”這個副品牌，但始終難以割舍“伊利”的影子，至今不是“思念”的對手。

　　伊利是什么？在國人眼里，伊利就是牛奶、奶粉，頂多再加個冰淇淋。人們難以接受伊利還是個水餃。我們做一個假設(shè)：假如早在1997年剛起步的時候伊利就用“領(lǐng)鮮”這個品牌，成立獨(dú)立的分公司來運(yùn)作水餃?zhǔn)袌�，再嫁接“錫林郭勒羊肉”、“科爾沁牛肉”等內(nèi)蒙古固有的資源優(yōu)勢，會有怎樣的結(jié)果呢？而且與思念水餃形成對立，在消費(fèi)者心智中建立“思念是豬肉水餃（非清真），而領(lǐng)鮮是牛羊肉水餃（清真）”的認(rèn)知，又是怎樣的景象呢？答案也似乎不言而喻。

　　所以，做品牌不是簡單的延伸名字，而是建立一種獨(dú)特的價值，在消費(fèi)者心智中代表一個品類。

　　霸王也許會提出很多大品牌延伸的案例來辯解自己是對的，但是常理和特例總是有著本質(zhì)的區(qū)別，我們不能用特例來代替常理。雀巢咖啡從粉狀咖啡向液體咖啡延伸、立頓紅茶從粉狀茶向液體茶延伸，都可以稱得上理所當(dāng)然的行為，與它的品牌定位沒有什么沖突；然而，“霸王”從洗發(fā)水向飲料品類延伸就有問題了。因?yàn)椋�它有很多認(rèn)知障礙。正因?yàn)橛羞@種認(rèn)知障礙，它們的“大哥”聯(lián)合利華就用很多獨(dú)立品牌來運(yùn)作不同的品類，比如：做冰淇淋用“和路雪”、做茶飲料用“立頓”，甚至做“去屑洗發(fā)水”都用“清揚(yáng)”，而沒用“夏士蓮”。這是值得學(xué)習(xí)的。 

　　四、低調(diào)進(jìn)入市場，高調(diào)宣布成果　　

　　中國多數(shù)企業(yè)的還有一個弊病就是進(jìn)入一個新的市場總想“一炮打響”。然而，無數(shù)個實(shí)例告訴我們，“一炮”很難真正“打響”一個品牌，多數(shù)情況下都會半路夭折或半途而廢。最典型的案例就是中旺集團(tuán)的“非油炸”風(fēng)暴。他們確實(shí)啟用了獨(dú)立品牌“五谷道場”進(jìn)入非油炸方便面市場，但手法上始終采用“一炮打響”，“高調(diào)進(jìn)軍”的方法，結(jié)果企業(yè)的資金鏈都出了問題，最后把自己逼上了關(guān)門倒閉的邊緣。

　　后來，五谷道場被中糧收購后，死而復(fù)生的它卻變得很低調(diào)，把更多的功夫下在產(chǎn)品質(zhì)量和渠道精耕上，正在努力東山再起。這是筆者所提倡的，也是給我們民營企業(yè)的一個忠告：一定要低調(diào)進(jìn)入市場，高調(diào)宣布成果。

　　因?yàn)椋瑥南�費(fèi)者心智上來講，作為一個新品牌，你唱的調(diào)越“高”，消費(fèi)者的心理防線就會越“厚”，如果你未能突破他們的防線，就會招致快速死亡的厄運(yùn)。這也是“清揚(yáng)”洗發(fā)水至今沒有太大突破的原因所在。

　　所以，筆者建議我們的企業(yè)進(jìn)入一個新領(lǐng)域，更多要用公關(guān)手段、口碑營銷手段或事件營銷手段，先慢慢建立一個良好的口碑和獨(dú)特的價值，然后到了一定階段，在某些方面確實(shí)取得了決定性成果之后才能高調(diào)宣布。

　　蒙牛，早在1999年就開始做乳制品。但是成立之初卻非常低調(diào)，還專門喊出“做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的口號，把“第一”故意讓給“伊利”。然而，到了2003年，當(dāng)他們做到利樂枕牛奶的全國第一時，卻高調(diào)宣布這個結(jié)果，并利用“神五騰空”為契機(jī)，通過事件營銷把“蒙牛”迅速推廣到全國市場，成為中國乳業(yè)的絕世傳奇。

　　我想，霸王應(yīng)該向蒙牛學(xué)習(xí)這種市場運(yùn)作技巧，把心態(tài)放得更加平和，先把“基本功”練好，然后，通過樣板市場的培育而逐步擴(kuò)大影響力，用一個種獨(dú)特的概念站到王老吉的對立面，等待時機(jī)成熟時才像現(xiàn)在這樣“高調(diào)” 行軍，成功的幾率可能會更大一些�！　�

　　五、科學(xué)配置盈利模式，預(yù)防長期虧損風(fēng)險　　

　　任何一個有點(diǎn)財務(wù)知識的人都懂得“盈虧平衡點(diǎn)”這個概念，我也相信任何一個企業(yè)進(jìn)入一個新領(lǐng)域的時候都算過這個點(diǎn)。

　　然而，筆者在此所強(qiáng)調(diào)的是，進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，“盈利模式”的科學(xué)性比“盈虧平衡點(diǎn)”更重要。如果你沒有良好的贏利模式，那你可能永遠(yuǎn)難以超過“盈虧平衡點(diǎn)”，就算在短時間內(nèi)過了這個平衡點(diǎn)，也很快又會退回到這個點(diǎn)，甚至?xí)�長期虧損。所以，在自己的能力范圍之內(nèi)科學(xué)配置盈利模式是一個企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的制勝法寶。

　　據(jù)筆者了解，在企業(yè)被廣泛用到的盈利模式至少有三種：高毛利模式、利潤轉(zhuǎn)嫁模式和橫向彌補(bǔ)模式。

　　高毛利模式，其實(shí)最簡單，就是通過“定價高、扣點(diǎn)高、利潤高”的方式不斷吸引中間商，調(diào)動他們的積極性，疏通一個暢通的銷售渠道，以保證品牌的推廣。霸王洗發(fā)水就是這種模式的成功案例。200ML防脫洗發(fā)水零售價高達(dá)68.00元，這說明分給中間商的扣點(diǎn)和留給自己的利潤點(diǎn)一定是個令人滿意的數(shù)字。然而，遺憾的是把這個模式復(fù)制到?jīng)霾�，可能未必行得通。因�(yàn)樽鳛楫a(chǎn)品單價相對低的罐裝飲料，尤其在價位上瞄準(zhǔn)王老吉的茶飲料，這個模式似乎難以實(shí)現(xiàn)贏利。

　　利潤轉(zhuǎn)嫁模式，更多適用于大型企業(yè)或特大型企業(yè)。因?yàn)椋�他們的利潤不是來自于消費(fèi)者，而是來自于供應(yīng)商。比如：家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場就是這種模式的典型代表。他們以自己強(qiáng)大的終端控制力來打壓供應(yīng)商，以更低的價格獲取產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)他們的盈利。對霸王涼茶而言，這種贏利模式也顯然不適合，他們根本沒有那么大的能力去和供應(yīng)商討價還價。

　　那么，橫向彌補(bǔ)模式又是如何運(yùn)作的呢？其實(shí)，這一模式的本質(zhì)是不同品類或子類之間的協(xié)同作戰(zhàn)。舉個例子，早在1997年伊利進(jìn)軍液體奶市場時，用奶粉來彌補(bǔ)利潤；早在2002年其奶粉事業(yè)部轉(zhuǎn)向嬰兒奶粉市場時，用成人粉來彌補(bǔ)利潤；而如今它們向高端嬰兒奶粉市場進(jìn)軍時，卻用普通嬰兒粉來彌補(bǔ)利潤。這就是橫向彌補(bǔ)模式。對于霸王涼茶而言，這個模式似乎可以考慮，但問題是你有把握在一定時期內(nèi)在涼茶這個品類上賺到錢嗎？而且你的產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)渠道共享嗎？如果都不是，就最好不要用這種模式。

　　因此，筆者建議霸王，向涼茶擴(kuò)張的時候，除了遵循以上4條原則的同時一定要給自己找到一個科學(xué)的盈利模式，進(jìn)而預(yù)防長期虧損的風(fēng)險�！　�

　　六、搭建一個有經(jīng)驗(yàn)、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)　　

　　柳傳志有個“三不做”原則，即：沒有錢賺的不能做、有錢賺但投不起錢的不能做、有錢賺也投得起錢但沒有合適可靠的人去執(zhí)行的不能做。這三句話雖然很通俗，卻詮釋了企業(yè)運(yùn)作的本質(zhì)。

　　一個項(xiàng)目、一個產(chǎn)品，乃至一個企業(yè)能否發(fā)展，能否成功？它的終極答案還是在于人，在于一個有經(jīng)驗(yàn)、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時的蒙牛為什么快速崛起？是因?yàn)橐话胍陨系膯T工是從伊利過去的，有經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)今的完美為什么異軍突起？是因?yàn)橐蝗骸安灰�命”的人們在那里并肩作�?zhàn)，有戰(zhàn)斗力。

　　對每個企業(yè)家而言，解決團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力似乎很有信心，都覺得自己有能力組建一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。也許吧！但是解決員工的經(jīng)驗(yàn)卻不是一朝一夕的事情，它需要很長時間的培育。

　　霸王防脫洗發(fā)水是怎樣成功的？我覺得除了它鮮明的品牌定位以外，還有它的“娘子軍”起到了關(guān)鍵作用。這些“打工妹”當(dāng)初推廣霸王時，確實(shí)表現(xiàn)出非凡的戰(zhàn)斗力，把“青春”獻(xiàn)給了“霸王”。然而，這個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)做他們的洗發(fā)水可能沒問題，但做涼茶行嗎？這也是個頗具爭議卻值得思考的問題。

　　引起爭議的理由主要來自于團(tuán)隊(duì)自身的學(xué)習(xí)力與人才市場的流動性。企業(yè)家們會倍感信心地認(rèn)為“我們可以學(xué)習(xí)”、“我們可以挖人”。然而，多數(shù)中小企業(yè)的成長歷史告訴我們，有些行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不是你想學(xué)就能學(xué)來的，也不是你挖個人過來就能解決問題的。如果這么簡單，蒙牛奶粉怎么遲遲做不起來？

　　所以，筆者衷心希望我們的企業(yè)跨界運(yùn)作的時候，一定要慎重考慮以上6大原則，擦亮眼睛審視自己的資源優(yōu)勢，找到一個具有殺傷力的品牌定位，合理掌握推廣手法，科學(xué)配置盈利模式，認(rèn)真組建運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，以確保跨界運(yùn)作的最后勝利�！�